LSR-Kennisbank

Sterk in Medezeggenschap

Als bestuurder of manager heeft u te maken met verschillende georganiseerde partijen en belangen: werknemers, het zorgkantoor, de inspectie, de vakbonden enzovoort. De cliëntenraad is één van de vele partijen waarmee zaken moet worden gedaan en is niet altijd de partij die de eerste prioriteit krijgt. Het goed functioneren van medezeggenschap, het benaderen van beleid vanuit cliëntenperspectief en een goede samenwerking tussen cliëntenraad en het management, dragen bij aan verbetering van de kwaliteit van de zorg. Dat vinden niet alleen de cliëntenorganisaties, maar constateren ook anderen die bij de zorg zijn betrokken. Kennis van de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen (Wmcz), de wettelijke basis van de medezeggenschap van cliënten in de zorg, en het vergroten van de vaardigheden van managers om goed met de wet te kunnen werken zijn daarom van belang. Naast aandacht voor kwaliteitswetten en de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) is aandacht voor cliëntenmedezeggenschap van groot belang.

De Wmcz verplicht de zorginstelling tot het instellen van een cliëntenraad. Bij het begrip cliëntenmedezeggenschap wordt al snel gedacht aan tegenstellingen van belangen en strijd. Bestuurders en managers staan niet altijd positief tegenover medezeggenschap en de invulling die daaraan wordt gegeven. Zijn cliëntenraden wel representatief genoeg? Zijn cliëntenraadsleden wel deskundig? Wat levert medezeggenschap van cliënten de zorgorganisatie eigenlijk op? Ook hebben bestuurders en managers niet altijd voldoende kennis van de wetgeving of vinden het lastig deze toe te passen.

Toch is er steeds meer oog voor het cliëntenperspectief en ligt steeds meer het accent op het belang van medezeggenschap van cliënten. De meeste bestuurders en managers zijn overtuigd van de goede mogelijkheden die het werken met de cliëntenraad biedt voor het versterken van de kwaliteit van de zorg. Voor de bestuurder is de cliëntenraad, als vertegenwoordiger van de collectieve belangen van cliënten, de instantie met wie zaken moet worden gedaan als het gaat om de cliëntenbelangen. In een zorg waar de cliënt steeds meer centraal komt te staan, is cliëntenmedezeggenschap een belangrijke waarde. Managers spelen daarbij een bepalende rol. Een rol waarvan het belang door managers zelf soms wordt onderschat. Werken aan medezeggenschap van cliënten is niet alleen een wettelijke vereiste, maar ook een verstandige investering die haar vruchten zal afwerpen.

Kennis van medezeggenschap

De Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen (Wmcz) is de wettelijke basis van cliëntenraden in de zorg. Om als manager hiermee te kunnen werken is het niet nodig alle details te weten over de achtergronden van de wet, de bedoelingen van de wetgever en de debatten die de invoering en de toepassing van de wet hebben begeleid. Wel is het van belang het uitgangspunt te delen dat kwaliteit van zorg en het luisteren naar de stem van cliënten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De bereidheid te denken en te handelen vanuit het perspectief van cliënten is bijna altijd voldoende om recht te doen aan wat de wet beoogt. Aanvullende kennis over wat de wet precies regelt, kan dan bijdragen aan een goede invulling van de medezeggenschap.

De Wmcz spreekt van ‘zorgaanbieder’, de officiële benaming voor de rechtspersoon die de organisatie in stand houdt. De zorgaanbieder wordt meestal vertegenwoordigd door de raad van bestuur. In de praktijk hebben vooral managers op lokaal niveau te maken met een cliëntenraad. Als het zaken betreft die de organisatie als geheel aangaan, overleggen bestuurder en centrale cliëntenraad met elkaar. Managers in de zorg hebben met andere woorden op verschillende niveaus te maken met de verplichtingen die voortvloeien uit de wettelijke regeling van de medezeggenschap in de zorg. Maar ook als u als manager niet direct gesprekspartner van de cliëntenraad bent, heeft u te maken met de aspecten rondom medezeggenschap.

Medezeggenschap is meer dan een verplicht nummer
Een goed vormgegeven cliëntenmedezeggenschap is meer dan een verplicht nummer. Ze kan ertoe bijdragen dat de kwaliteit van de zorg wezenlijk verbetert. Het management heeft daarbij een bepalende rol. De vervulling hiervan vraagt om een visie op cliëntenmedezeggenschap. Het management draagt deze visie en daarmee het belang van cliëntenparticipatie over op de medewerkers. Een positieve houding en gedrevenheid, gekoppeld aan een duidelijke visie op medezeggenschap zijn voorwaarden om de medezeggenschap van cliënten tot een succes te maken. Een management dat overtuigd is van het nut om een vertegenwoordiging van cliënten te betrekken bij belangrijke beslissingen en te luisteren naar hun wensen, is de sleutel tot een positieve cultuur van medezeggenschap.

Bijdrage bestuurder essentieel
Medezeggenschap draait om samenwerking tussen bestuurder, managers en cliëntenraden met als gemeenschappelijk doel een goede kwaliteit van de zorg. Managers en cliëntenraad werken dan wel samen aan het succes van medezeggenschap, maar uw rol als bestuurder of manager is bepalend. De Wmcz kent de zorgaanbieder een aantal taken toe, zowel bij het instellen van een cliëntenraad, als bij het in stand houden, faciliteren en naar een goed niveau van functioneren brengen van een cliëntenraad. Als manager bent u daarin sturend. Uw bijdrage is van essentieel belang voor een goede cliëntenmedezeggenschap.

Cultuur van medezeggenschap
Medezeggenschap van cliënten in de zorg zich sterk ontwikkeld. Bijna overal zijn cliëntenraden en de inbreng van cliënten in de zorg is een normale zaak geworden. Er zijn daarmee culturen van medezeggenschap ontstaan. Die cultuur wordt bepaald door een aantal factoren:

  • de werkwijze en organisatiestructuur van de organisatie: de visie op zorg en de plaats daarin van cliënten, de mate van cliëntgerichtheid, de verhoudingen tussen medewerkers en cliënten en de rol van managers;
  • de geschiedenis van de medezeggenschap: de ervaringen en leerprocessen die betrokkenen cliënten, medewerkers en management hebben doorgemaakt;
  • de kwaliteit van de cliëntenraad: de beschikbaarheid van actieve en competente cliënten, de betrokkenheid van de achterban en de middelen en ondersteuning die de cliëntenraad ter beschikking heeft;
  • de bereidheid en de vaardigheid van het management om een succes te maken van de medezeggenschap.

Op het uitvoerende niveau, in het primaire proces, zal gelijkwaardigheid, cliëntgerichtheid en het optimaal benutten van de kwaliteiten van de cliënt onderdeel van de cultuur van de organisatie moeten zijn. Dat betekent dat hiervoor ook aandacht is bij de selectie en scholing van medewerkers. Op deze wijze nemen organisaties en medewerkers cliënten serieus. Cliënten zijn eerder bereid deel te nemen aan formele medezeggenschapsorganen wanneer ze gestimuleerd worden om hun mening te geven. Het komt de medezeggenschap zeker ten goede wanneer manager en cliëntenraad samen de cultuur en de praktijk van de medezeggenschap in een organisatie bepalen. Medezeggenschap draait om samenwerking tussen managers en cliëntenraden met als gemeenschappelijk doel een goede kwaliteit van de zorg. Managers en cliëntenraad werken dan wel samen aan het succes van medezeggenschap, maar uw rol als manager is bepalend.

De formele kant
De Wmcz kent de zorgaanbieder een aantal taken toe, zowel bij het instellen van een cliëntenraad, als bij het in stand houden, faciliteren en naar een goed niveau van functioneren brengen van een cliëntenraad. Als bestuurder of manager bent u daarin sturend. Uw bijdrage is van essentieel belang voor een goede cliëntenmedezeggenschap. Het instellen van een cliëntenraad betekent het formaliseren van medezeggenschap. Een cliëntenraad heeft echter alleen kans van slagen wanneer de medezeggenschap ook werkelijk ‘tussen de oren’ zit van het management, de medewerkers én de cliënten van de organisatie.

Recht op informatie
De cliëntenraad behartigt de belangen van de cliënten van de instelling. Daarom is het van belang dat de cliëntenraad zich een oordeel kan vormen over onderwerpen die cliënten aangaan. Een cliëntenraad kan alleen op een goede wijze invulling geven aan medezeggenschap wanneer hij de beschikking heeft over alle informatie die nodig is voor zijn werkzaamheden. Dit heeft niet alleen betrekking op de informatie die verstrekt wordt bij een adviesvraag, maar op alle beleidsmatig relevante gegevens. Een cliëntenraad behoort zich immers een beeld te kunnen vormen van wat er zich afspeelt in en rondom de instelling. De cliëntenraad dient daarnaast in de gelegenheid gesteld te worden om periodiek meer algemeen naar de gang van zaken in de instelling te kijken en daarover standpunten kenbaar te maken. Dit staat los van de adviesvragen die de manager aan de cliëntenraad voorlegt. Hiervoor dient de cliëntenraad de beschikking te hebben over beleidsinformatie.

Adviesbevoegdheid
Het is de plicht van de manager de cliëntenraad in de gelegenheid te stellen advies uit te brengen over elk voorgenomen besluit over voor cliënten belangrijke onderwerpen. Als manager zult u zich steeds bewust moeten zijn van de onderwerpen waarover u de cliëntenraad moet raadplegen. Het raadplegen is echter geen doel op zich. Als manager is het wenselijk dat u zich bij elk voorgenomen besluit afvraagt wat de gevolgen zijn voor de cliënten en welke alternatieven er zijn. Voor de cliëntenraad is het cliëntenperspectief een specialiteit. Het advies van de cliëntenraad is daarmee voor u een belangrijke toetssteen.

De Wmcz is een kaderwet, geeft wel regels voor de adviesprocedure voor zowel de cliëntenraad als de raad van bestuur en geeft de cliëntenraad het recht om te adviseren over de benoeming van een lid van de raad van bestuur. Verder geeft de wet aan dat de raad van bestuur minimaal één keer per jaar overleg heeft met de cliëntenraad om de leden te informeren over de huidige en toekomstige ontwikkelingen van de organisatie. Tenslotte moet de raad van bestuur volgens de wet de cliëntenraad alle informatie verstrekken die deze voor zijn taak nodig heeft. De invulling van de samenwerking ligt dus bij de cliëntenraad en de raad van bestuur gezamenlijk. Zij zullen met elkaar afspraken moeten maken over de middelen, informatievoorziening, adviesprocedures en vergaderingen.

Tip  Meer informatie vindt u in het naslagwerk over het managen van cliëntenmedezeggenschap in de zorg. Een handreiking met alles over cliëntenmedezeggenschap, de Wmcz en voorbeelden voor bestuurders managers. U kunt dit naslagwerk hiernaast lezen of bestellen via de webwinkel van het LSR.

Voordelen cliëntenraad

Draagvlak voor uw plannen
Cliëntenmedezeggenschap en de wettelijke regeling hiervan zijn voor managers van groot belang. Wat de ontwikkelingen op dat gebied ook mogen zijn, als manager zult u hiermee voortdurend te maken hebben. Wanneer u hier op een goede manier mee omgaat zult u merken dat dit niet alleen een verplichting is maar dat het u veel waardevols oplevert. U zult ervaren hoe prettig en waardevol het is samen te werken met een goed toegeruste, goed gemotiveerde en goed geïnformeerde cliëntenraad. Zij zijn de ogen en oren van de cliënten binnen uw instelling, brengen de wensen van cliënten in kaart en gaan na of er draagvlak voor uw plannen is.

Cliëntenraad als toetsteen cliëntenperspectief
Volgens het LSR draagt een instelling bij aan vertrouwen door in de samenwerking een positieve houding aan te nemen en middelen aan cliëntenraden beschikbaar te stellen zodat zij hun werk goed kunnen doen. Een instelling die bereid is te denken en te handelen vanuit het perspectief van cliënten, is al een eind op weg om recht te doen aan wat de wet beoogt.

De cliëntenraad wordt daarmee uw toetssteen om bij het ontwikkelen van beleid het cliëntenperspectief en de kwaliteit van zorg scherp op uw netvlies te houden. Het goed functioneren van medezeggenschap, het benaderen van beleid vanuit cliëntenperspectief en een goede samenwerking tussen cliëntenraad en het management, draagt uiteindelijk bij aan waar het allemaal om te doen is: een goede kwaliteit van de zorg.

Discussie meerwaarde cliëntenraden

Er zijn veel goede voorbeelden van vruchtbare samenwerking tussen cliëntenraad en manager. Er bestaat onder managers echter ook de nodige scepsis over nut en noodzaak van cliëntenraden. De cliëntenraad wordt wel vergeleken met de ondernemingsraad. Net zo als medezeggenschap van werknemers niet onbetwist is, worden ook bij de medezeggenschap van cliënten vraagtekens gezet. Een veel gehoord argument is dat de medezeggenschap van cliënten van bijvoorbeeld ziekenhuizen veel minder noodzakelijk en logisch is dan de medezeggenschap van cliënten die in woonvormen leven.

Patiënten van ziekenhuizen zouden minder gemotiveerd zijn om zich te verdiepen in het beleid en de cultuur van de zorginstelling; mensen die langdurig van zorg afhankelijk zijn zouden sneller bereid zijn zich te wijden aan het uitoefenen van medezeggenschap. Critici van cliëntenmedezeggenschap wijzen er op dat cliënten zelf er lang niet altijd voor voelen om collectief voor hun belangen op te komen. Voor een deel zijn deze opvattingen gebaseerd op ervaringen. De passiviteit van cliënten kan een reëel probleem zijn voor de ontwikkeling van cliëntenmedezeggenschap. Het kan voeding geven aan het idee dat medezeggenschap voor cliënten niet interessant is. Het verzet tegen medezeggenschap van cliënten berust soms ook op twijfels over de competentie van cliënten om ingewikkelde structuren van zorg te kunnen doorzien. Nu het cliëntenperspectief in de zorg aan een opmars is begonnen en er steeds meer voorbeelden komen van successen in de medezeggenschap krijgen dergelijke bezwaren een ritueel karakter. Een niet onbelangrijke factor van deze opmars zijn de zorgverzekeraars die de laatste jaren steeds sterker benadrukken dat managers van zorginstellingen werk moeten maken van de betrokkenheid van cliënten bij zorgprocessen. De mate van tevredenheid van klanten en de manier waarop managers hun relatie met de cliëntenraden hebben opgebouwd, zijn voor zorgkantoren criteria in de onderhandelingen met instellingen. Verzet tegen medezeggenschap van cliënten is met deze ontwikkelingen een achterhoedegevecht geworden.

Verschillende participatievormen
De cliëntenraad is het belangrijkste middel om cliënten zeggenschap te geven. Daarnaast heeft de zorgaanbieder nog andere mogelijkheden om ervaringen en meningen van cliënten over de kwaliteit van de zorg en de dienstverlening in kaart te brengen. Hij kan bijvoorbeeld gebruik maken van cliëntenpanels en focusgroepen, cliënten zitting laten nemen in commissies, enquêtes laten uitvoeren en cliënttevredenheidsonderzoeken organiseren. De twijfels over nut en noodzaak van cliëntenraden leiden soms ook tot het omhelzen van deze vormen als enige vorm van participatie. Ze lijken in een aantal gevallen aantrekkelijker dan een cliëntenraad volgens de Wmcz. Ze zijn minder verplichtend voor de zorgaanbieder die het instrument kan inzetten op een moment waarop het hem goeddunkt en op een manier die hij zelf bepaalt. Maar juist dit niet-verplichtende en vrijblijvende karakter maakt duidelijk dat ze geen alternatief zijn voor de formele medezeggenschap door de cliëntenraad, maar een aanvulling. Bovendien zijn deze vormen gericht op het individuele ervaringsniveau van cliënten. Een cliëntenraad houdt zich met collectieve belangen bezig en pakt tevens onderwerpen op die het individuele ervaringsniveau van cliënten overstijgen. Cliëntenparticipatie is dus geen vervanging, maar een welkome aanvulling op de collectieve medezeggenschap door de cliëntenraad.

Relatie bestuurder en cliëntenraad

De bestuurder is degene die de cliëntenraad moet instellen. Dat is het begin van een relatie tussen bestuurder en cliëntenraad waarin de laatste zich geregeld afhankelijk zal weten van de bestuurder. Om goed te kunnen functioneren moet de cliëntenraad beschikken over faciliteiten.Alleen de manager is in staat die te verstrekken. De manager is voor de cliëntenraad de persoon met wie het overleg plaatsvindt, met wie zaken moet worden gedaan. Het beeld dat de cliëntenraad heeft van de manager wordt vaak bepaald door één van de twee uitersten:

  • Een cliëntenraad kan zich vooral laten leiden door het harmoniemodel. Daarin overheerst het beeld van de manager die zijn best doet, die het goed bedoelt. De manager zal de cliëntenraad op de hoogte stellen als er iets is dat de cliëntenraad moet weten. Hij gedraagt zich als een aardig persoon. Dit kan allemaal kloppen, maar er ligt een gevaar op de loer. Vanuit een teveel aan vertrouwen kan het de cliëntenraad gaan ontbreken aan zelfbewustzijn. Hij verliest de eigen taak en bevoegdheden uit het oog. De manager krijgt dan niet het tegenspel dat nodig is voor een versterking van de kwaliteit van de zorg.
  • Een cliëntenraad kan zich ook verliezen in het conflictmodel. Achterdocht en ontevredenheid verhinderen een constructieve samenwerking. De manager is iemand met een verborgen agenda. Hij geeft de cliëntenraad nooit wat hem toekomt. Hij neemt de cliëntenraad niet serieus en waar mogelijk gaat hij om de cliëntenraad heen om zijn doelen te verwezenlijken. Manager en cliëntenraad
    verzanden in een strijd die ten koste gaat van de inhoudelijke medezeggenschap. Welke visie ook domineert, het beeld dat de cliëntenraad heeft van de manager wordt bepaald door een besef van afhankelijkheid. Een naïef vertrouwen in de goede wil van de manager is evenmin wenselijk voor de samenwerking als een houding van georganiseerd wantrouwen. Beide partijen moeten daar goed mee leren omgaan. In wisselende omstandigheden moeten ze zoeken naar passende manieren om op elkaar te reageren.

Rollen management

Het management van de instelling heeft een belangrijke functie bij de inspraak van cliënten. Managers zullen een visie moeten hebben op medezeggenschap en het belang van medezeggenschap overdragen op de medewerkers. Een positieve houding en gedrevenheid, gekoppeld aan een duidelijke visie op medezeggenschap zijn voorwaarden om cliëntenmedezeggenschap tot een succes te maken. Bent u er als manager niet van overtuigd dat cliënten betrokken moeten zijn bij belangrijke beslissingen en dat naar de wensen van cliënten moet worden geluisterd, dan is medezeggenschap gedoemd te mislukken. Als het cliëntenperspectief leidend is voor de organisatie, vormt cliëntenmedezeggenschap een onlosmakelijk deel van de cultuur van de organisatie. De visie waarin dat perspectief is opgenomen, moet vervolgens in de praktijk worden waargemaakt. De zorgaanbieder heeft er alle belang bij te investeren in het ontwikkelen van een visie op medezeggenschap. Hij zal steeds de vraag moeten stellen waar de grenzen liggen, welke mogelijkheden er zijn, wat bepalend is voor succes en falen. Dit past binnen een cultuur van samenwerking waarin de cliënten, medewerkers en management ieder een eigen rol hebben.

Medezeggenschap kan gemakkelijk ontaarden in klassieke patronen van teveel wantrouwen, teveel vertrouwen of onverschilligheid. Als manager moet u dat zien te vermijden. Als spil in de medezeggenschap is het succes van het proces van medezeggenschap mede afhankelijk van uw vermogen hierin creatief te zijn. Er staan u als manager betere rollen ter beschikking dan die van een wantrouwige of paternalistische manager:

De regisseur
De manager is de spil in het spel van de medezeggenschap. Alle spelers zijn belangrijk en noodzakelijk om cliëntenmedezeggenschap tot een succes te maken. Maar de manager heeft een grote invloed. Van alle betrokkenen is hij het best in staat om iets toe te voegen aan de medezeggenschap. Hij beschikt over de middelen, de kennis, de relaties, en als het goed is de visie en de vaardigheden van een regisseur. Hij zet mensen op de juiste plaats, geeft ze als dat nodig is de juiste opdrachten, zorgt voor de juiste middelen en maakt de juiste keuzes.

De bewaker
De manager heeft een grote verantwoordelijkheid. Het is in zijn belang de medezeggenschap goed te laten verlopen. Vult hij die verantwoordelijkheid niet in op een manier die de wet voorschrijft, en slaagt
hij er niet in een goede samenwerking met de cliëntenraad te realiseren, dan verzanden beiden in het klassieke conflictmodel waarin de cliëntenraad zijn rechten moet opeisen. Dit komt de samenwerking en uiteindelijk de kwaliteit van zorg niet ten goede. Aan de manager dus de verantwoordelijkheid voor het bewaken van de kwaliteit van het proces van medezeggenschap.

De tolk

Het managen van medezeggenschap vereist het vermogen uitdrukking te geven aan de verschillende belangen in het veld van de zorg, die van zorgaanbieder, zorgverzekeraar en cliënten. De manager is bij uitstek degene die ook standpunten van anderen moet weten te vertolken en informatie die van belang is voor cliënten toegankelijk en begrijpelijk te maken. Als tolk moet hij zich in de motieven van anderen verdiepen, zich in hen kunnen verplaatsen en dus ook zijn eigen belangen kunnen relativeren.

De uitvoerder
Het managen van medezeggenschap is hard werken. De manager is de spil in de medezeggenschap; hij kan dus niet aan de zijlijn gaan toekijken. Hij heeft een aantal taken uit te voeren die essentieel zijn
voor het doen slagen van de medezeggenschap. Doet hij niet wat van hem wordt verwacht, dan mislukt de medezeggenschap. Voor een goed verloop van medezeggenschapsprocessen moet de manager handelen.

De belangen van de verschillende betrokkenen bij zorgprocessen kunnen zeker verschillen. Soms vallen ze samen, op andere momenten zijn er tegenstellingen. Niet altijd kan er een voor iedereen bevredigende oplossing worden gevonden. Als het spel van de medezeggenschap volgens de regels is gespeeld, en er dus ernst is gemaakt met de belangen van cliënten, zal de uiteindelijke beslissing, ook als die niet overeenkomt met het standpunt van de cliëntenraad, eerder worden geaccepteerd.

Tips voor het succesvol samenwerken aan cliëntenmedezeggenschap

  • Geef de cliëntenraad de gelegenheid om over concrete thema’s zijn mening te geven. Vertaal de onderwerpen waarover de cliëntenraad wordt geraadpleegd in concrete gevolgen voor de cliënt.
    Stimuleer ook het geven van ongevraagde adviezen over ervaren knelpunten.
  • Breng het bestaan en het werk van de cliëntenraad regelmatig onder de aandacht van personeel en cliënten. Zorg voor een goed doordachte strategie van publiciteit en naamsbekendheid, die door
    de gehele organisatie wordt ondersteund.
  • Bied de cliëntenraad faciliteiten waarmee hij zijn werk kan doen en stel de leden van de cliëntenraad in de gelegenheid de door hen gewenste deskundigheidsbevordering te volgen zodat ze zich
    kunnen scholen in het werk van een cliëntenraad.
  • Waardeer en beloon de cliëntenraadsleden voor hun inzet. Allereerst immaterieel, door – waar mogelijk – uitvoering te geven aan door de cliëntenraad uitgesproken wensen en signalen en
    regelmatig de resultaten en successen van de raad te benoemen. Maar ook materieel door de leden te belonen met een reële vacatiegeldregeling en hen te betrekken bij bijvoorbeeld eindejaarsattenties.
  • Bied de cliëntenraad externe ondersteuning van een onafhankelijke professional die de cliëntenraad ondersteunt bij zijn werkzaamheden.
  • Neem de cliëntenraad serieus en zorg ervoor dat hij een zinnige bijdrage aan het beleid kan leveren. Faciliteer het cliëntenraadswerk, de informatieoverdracht en het overleg.
  • Bied ondersteuning bij eventuele beperkingen die mensen in een cliëntenraad ervaren.
  • Houd uzelf als manager gedurende het medezeggenschapsproces telkens een spiegel voor. Stel u zelf steeds de volgende vragen: leef ik mij voldoende in in de situatie van cliënten?
    Zie ik alternatieven of andere mogelijkheden? Wat is mogelijk op korte of op langere termijn?

Cliëntenmedezeggenschap en de wettelijke regeling hiervan zijn voor managers van groot belang. Wat de ontwikkelingen op dat gebied ook mogen zijn, als manager zult u hiermee voortdurend te maken hebben. Wanneer u hier op een goede manier mee omgaat zult u merken dat dit niet alleen een verplichting is maar dat het u veel waardevols oplevert. U zult ervaren hoe prettig en waardevol het is samen te werken met een goed toegeruste, goed gemotiveerde en goed geïnformeerde cliëntenraad. Zij zijn de ogen en oren van de cliënten binnen uw instelling, brengen de wensen van cliënten in kaart en gaan na of er draagvlak voor uw plannen is. De cliëntenraad wordt daarmee uw toetssteen om bij het ontwikkelen van beleid het cliëntenperspectief en de kwaliteit van zorg scherp op uw netvlies te houden. Hiermee maakt u cliëntenmedezeggenschap niet alleen tot zorg van de cliëntenraad, maar ook tot die van uzelf. Een zorg die u veel meerwaarde kan bieden.

Documenten

Artikel: Geen advies zonder patiënten-effectrapportage Lees voor

Artikel: ‘Ziekenhuisbestuurders hebben cliëntenraden nodig’. Interview met NVZ-directeur Margot van der Starre Lees voor

Artikel: Medezeggenschap mét wettelijke bevoegdheden. Lees voor

Artikel: Cliëntenraad mét wettelijke bevoegdheden óók in de curatieve zorg Lees voor

Artikel: Rol van cliëntenraad nog lang niet uitgespeeld Lees voor

Factsheet: Disability management Lees voor

Medezeggenschap voor bestuurders en managers

Medezeggenschap, mij een zorg Lees voor